“En la antigua Grecia, como ya es saber universal, una vez disputada y ganada la batalla de Maratón ante los persas –cinco siglos antes de Cristo–, un soldado de nombre Filípides recorrió 40 kilómetros sin descanso para comunicar a sus compatriotas sobre la victoria, logrando con esto que los atenienses no quemaran la cuidad para convertirla en “tierra arrasada” para el enemigo. El mensajero cumplió su misión y murió exhausto al llegar, pero regaló una la más excelsa de las disciplinas deportivas olímpicas. Ahora bien….¿qué hay de las PyMEs en toda esta historia?
Los teóricos de la administración, y los no tan teóricos también, reconocen el potencial de las pequeñas empresas para adaptarse a los cambios con facilidad y resolver problemas. Aunque todas estas ventajas de las empresas pequeñas muchas veces se ven opacadas por estilos de dirección paternalistas, decisiones excesivamente centralizadas y sin delegación, un perjudicial apego a las enseñanzas y éxitos del pasado y, como si esto no fuera suficiente, falta capacitación, desarrollo y crecimiento del personal.
Las pymes deberían ser los soldados de la economía, del crecimiento y la sostenibilidad regional, pero lastimosamente, por las razones negativas anteriormente comentadas, terminan poniéndose a sí mismas en un papel de imposibilidad de generar competitividad.
Para competir, una empresa precisa crecer en el mercado actual y progresar a nuevos, integrarse a las cadenas productivas de clase mundial o ganar en eficiencia, utilizando políticas anti-cíclicas, inversiones productivas, reingeniería comercial y nuevos y mejores procesos.
Sin embargo, para encarar todos estos cambios se requiere otra actitud por parte de la dirección empresarial. Y eso sería casi una utopía, ya que las personas que están al frente de las decisiones estratégicas generalmente no quieren delegar autoridad, ceder poder o salir de su zona de confort.
Justamente son todas estas cuestiones las que comienzan a operar dentro de una organización como mecanismos anti-cíclicos, que bien gestionados sólo nos pueden traer –en el mediano plazo–tranquilidad sostenibilidad y mejora.
Las viejas legiones de generales deben confiar en sus tenientes, en sus cabos y en sus soldados; el cambio generacional debe abrazar a las PyMEs con nuevas formas de enfocar el mercado, la tecnología y el trabajo en sí mismo.
Estamos en una era de utilización intensiva del capital intelectual en las direcciones de las empresas: ya no basta con que el dueño esté en la operación, al pie de las máquinas, descargando materia prima o embalando producto. Esto debe ser entendido como ineficiencia pura, económicamente hablando, porque el directivo tiene que tomar decisiones (pensando y re calibrando el presente y el futuro) Por caso, revisemos en qué trabaja uno de los hombres más ricos del mundo, Jeff Bezos, fundador de Amazon: “Mi ocupación es tomar dos o tres decisiones buenas por día”, declaró.
Las nuevas generaciones de empresarios, hijos muy bien capacitados de dueños de PyMEs, universitarios graduados o en formación y que vieron de cerca el derrotero de sus padres frente a las empresas, deben ser tentados con el éxito porque los mandatos familiares ya están demasiado pasados de moda.
La solución es elevar a los sucesores gradualmente, entendiendo que delegar poder no es perder, sino ganar. Formar a nuestros sucesores en todos los ámbitos de la empresa tiene que convertirse en una tarea de tiempo completo de los “dueños” mayores de toda nuestra región. Así lograremos crecimiento, compromiso e identificación cultural con los valores del esfuerzo y la capacidad. Porque más allá de la empresa, hay una vida más amplia, satisfactoria y plena que vivir, y animarse tiene sus recompensas. Educar, entonces, sigue siendo la mejor estrategia”.
Marcelo Carbone es founder y CEO de Pertix Tech y Comunidad Pertix, CEO de Grupo Crescent, Licenciado en Administración de Empresas , consultor de empresas desde 1996, docente universitario desde 2000. Además, es disertante TEDx y columnista en medios de comunicación.
